Московская компания «Невский Холод», с которой началась крупнейшая в столице сеть мини-пекарен под маркой «Ням-Ням», сама начиналась со скромной суммы в $1000. «Низкий порог вступления на этот рынок был основной причиной, по которой мы решили на него пойти»,– говорит директор по развитию фирмы Игорь Чепенко, один из создателей «пирожкового» бизнеса. Сейчас «Невский Холод» является одним из ведущих столичных производителей замороженных полуфабрикатов из слоеного теста – его продукция поставляется в сеть из 400 точек. Это единственный на данном рынке пример успешного применения франчайзинговой схемы для развития бизнеса.
- Компания «Невский Холод» образована в 2000 году. Ее производственные мощности рассчитаны на выпуск 13 тонн продукции в сутки. В ассортименте «Валентайна» более 30 наименований замороженных полуфабрикатов из слоеного дрожжевого теста. Продукция реализуется в сети из 300 столичных и 100 региональных мини-пекарен. Общее число сотрудников — примерно 200 Человек. Ежегодный оборот компании составляет около $2 млн. Компания «Невский Холод» образована в 2000 году. Ее производственные мощности рассчитаны на выпуск 13 тонн продукции в сутки. В ассортименте «Валентайна» более 30 наименований замороженных полуфабрикатов из слоеного дрожжевого теста. Продукция реализуется в сети из 300 столичных и 100 региональных мини-пекарен. Общее число сотрудников — примерно 200 Человек. Ежегодный оборот компании составляет около $2 млн.
Создатели первых «Ням-Нямов» имеют лишь косвенное отношение к сети мини-пекарен из 300 московских и сотни региональных точек — самой компании принадлежит всего 30 столичных киосков. Остальными владеют несколько десятков разного калибра партнеров-франчайзи. «Сейчас наша основная задача — эффективное производство,- говорит Игорь Чепенко.- В этом и состоит основное конкурентное преимущество компании. В сегменте фаст-фуда ни одна розничная сеть не имеет собственного производства, а с другой стороны, ни у одного производителя нет своей розничной сети».
Примечательно, что на старте своего «пирожкового» бизнеса его отцы-основатели даже не помышляли о том, что через несколько лет их компания сможет составить конкуренцию крупнейшим производителям выпечки. Более того, выпускник МГИМО Андрей Петрушин и бывший студент ИБДА Игорь Чепенко ставили перед собой совершенно иную цель: создать в Москве крупную сеть киосков по продаже слоеных пирожков из замороженных полуфабрикатов.
Идею для бизнеса будущие партнеры «подсмотрели» в Германии — спрос на продукцию небольших пекарен (горячие пирожки с разнообразными начинками) при тамошних автозаправках поразил воображение двух молодых россиян. Собственный проект они запустили практически сразу после августовского кризиса 1998 года.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Насколько рискованно было начинать собственный бизнес в такой момент?
ИГОРЬ ЧЕПЕНКО: Думаю, в то время особого выбора у меня в общем-то и не было. Я учился в Институте бизнеса и делового администрирования при АНХ на факультете менеджмента и планировал работать в области управления. Но тут грянул кризис, и компании думать забыли о новых сотрудниках. Так что я решил оставить учебу и заняться чем-то более существенным.
СФ: А почему вы выбрали именно слоеные булочки, а не чебуреки или, например, хот-доги?
ИЧ: Это было абсолютно новое направление и потому привлекательное. Тем более что для старта, как мы выяснили, требовались минимальные вложения. Чтобы оборудовать одну точку, нужно было порядка $1000 — столько стоили расстоечный шкаф, где поднимаются замороженные полуфабрикаты, и конНевский Холодционная печь, в которой они доводятся до готовности.
СФ: С чего вы начали?
ИЧ: Нашли поставщика — одним из немногих производителей, выпускавших полуфабрикаты, был московский комбинат «Звездный». Купили оборудование у компании «Торговый дизайн». Арендовали точку в торговом ряду у станции метро «Новые Черемушки», причем удалось договориться об отсрочке арендной платы — ряд был новый, и многие места пустовали.
СФ: Каким был ассортимент первой точки?
ИЧ: Нас существенно ограничивало предложение, которое имелось на тот момент у производителя. Поэтому первое время мы продавали всего семь или восемь наименований слоек.
СФ: То есть рецепты составляли самостоятельно?
СФ: Как вы искали поставщиков сырья?
СФ: Бывают ситуации, когда приходится менять поставщика?
«Партнеры выходили на нас сами»
СФ: Почему вы приняли решение развиваться именно с помощью франчайзинга?
ИЧ: На определенном этапе роста управление розничной сетью начинает требовать таких трудозатрат, которые не компенсируются никакими деньгами. Если управление производством можно осуществлять из одного места, то с несколькими десятками точек такая схема невозможна — приходится круглые сутки бегать и решать проблемы. Мы посчитали, что разумнее будет целиком сконцентрироваться на производстве. Интерес к нашему бизнесу со стороны потенциальных франчайзи рос буквально в геометрической прогрессии, и глупо было бы этим не воспользоваться. В результате специально для управления производством мы создали компанию «Невский Холод», а розничное направление развиваем на основе франчайзинга — кроме тех точек, которые открыли в начале нашего бизнеса.
К настоящему времени инвестиции в расширение производства составили уже около $300 тыс. Производственные площади, принадлежащие «Невский Холод», выросли до 1500 кв. м, количество занятых сотрудников — до 180 Человек. В прошлом году в цеху была установлена автоматическая линия. Если раньше производство было практически полностью hand-made, то теперь вручную делается примерно 40% изделий со сложными для автоматики начинками — мясом, сыром, капустой.
СФ: Как вам удалось привлечь столько партнеров?
СФ: Но одной только рекламы на точках, наверное, недостаточно?
«Находятся и такие, которым не нравится контроль со стороны производителя»
СФ: «Ням-Ням» сегодня является одним из наиболее успешных примеров организации сети точек быстрого питания по системе франчайзинга. Как вам удалось этого достичь?
СФ: И что представляет собой процесс обучения?
ИЧ: Подробно рассказываем, что это за бизнес и как стоит его организовать, чтобы избежать грубых ошибок на старте. Стандартная ошибка — предприниматель пытается замкнуть все процессы на себя. Однако наш опыт свидетельствует, что ни к чему хорошему это не приводит. И мы объясняем, что за собой есть смысл оставить только общий контроль бизнеса — финансовые потоки, юридическую и разрешительную базу. А работой с сетью должен заниматься специально нанятый менеджер. Его функция — полный контроль за работой закрепленных за ним точек (от пяти до семи), начиная от заказов, которые делает продавец, передач смен — и до качества и объемов выпечки. Чтобы понять, как получить от уличной пекарни максимум прибыли, предприниматель должен, например, знать структуру покупательских потоков в районе каждой из них. То же самое с регионами. С клиентами, работающими за пределами Москвы, контактирует наш региональный менеджер. В его задачи входят помощь при постановке бизнеса и контроль за стартом: как правило, он наблюдает за новыми точками на протяжении трех-семи дней. Правда, такие услуги мы оказываем только крупным клиентам.
СФ: Хорошо, но какие-то обязательства у ваших франчайзи имеются?
ИЧ: Единственное требование, которое обязан выполнить предприниматель, желающий работать с нашей продукцией,- разместить на своей точке рекламную листовку с контактами фирмы-производителя. Мы даже не требуем, чтобы киоск или киоски открывались непременно под маркой «Ням-Ням».
СФ: А какой-то регулярный контроль за работой франчайзинговых точек с вашей стороны есть?
ИЧ: Чтобы испортить хороший полуфабрикат, надо очень постараться. Но тем не менее на точки регулярно выезжает наш технолог. Если действия продавца не соответствуют требованиям, эта информация доводится до сведения владельцев точек.
СФ: И они слушаются?
ИЧ: Многие партнеры пришли к нам, уже имея за плечами неудачный опыт ведения бизнеса, поэтому склонны прислушиваться к рекомендациям. Но находятся и такие, которым не нравится контроль со стороны производителя. В конце концов они переходят на полуфабрикаты от других производителей. Это их право — выбирать между продукцией той или иной компании.
СФ: Вы следите, чтобы точки не конкурировали друг с другом?
ИЧ: Вначале мы пытались давать владельцам точек соответствующие рекомендации. Но в конце концов рассудили, что по большому счету это всецело их проблема — не имея перед компанией финансовых обязательств, наши партнеры являются самостоятельными предпринимателями. Вопрос конкуренции тут решается чисто экономически — если точка невыгодна, она закрывается. Но учитывая стопроцентную рентабельность предприятий с «нашей» специализацией, таких случаев немного.
- «Они снимали сливки, не задумываясь о заделе на будущее»
Владимир Белых, начальник управления продаж экспериментального булочно-кондитерского комбината «Звездный»:
— Компании «Невский Холод» удалось создать действительно эффективную схему распространения своей продукции через сеть мини-пекарен, и данная стратегия, на мой взгляд, достойна уважения. Другое дело, что они начинали свой бизнес на волне спроса, когда можно было «снять сливки», не задумываясь о заделе на будущее, например вложениях в торговую марку. Сейчас рынок практически насыщен, и дальнейшие темпы развития его участников будут зависеть от того, есть ли у них возможности для выхода в новые сегменты — например, полуфабрикатов для приготовления в домашних условиях. Для этого нужно налаживать контакты с розничными магазинами. И здесь, мне кажется, у «Валентайна» могут возникнуть проблемы. Качество изделий, удовлетворяющее спешащего прохожего, вряд ли будет соответствовать требованиям покупателя супермаркета. Для обеспечения необходимого уровня качества продукции необходимо высокотехнологичное оборудование, которого у «Валентайна» просто нет. Второй сложный момент — слабые дистрибуторские возможности компании. И чтобы изменить эту ситуацию, владельцам потребуются весьма и весьма значительные финансовые и временные ресурсы.
«Серьезное ограничение роста — территориальный фактор»
СФ: Как заготовки попадают на точки?
ИЧ: Все московские и подмосковные точки обслуживает парк из 15 автомобилей. В Москве у нас нет ни одного дистрибутора. Во-первых, это позволяет не поднимать цены, а во-вторых, дает возможность иметь представление о состоянии дел на точках партнеров. Обязанность водителя — не только развезти товар, но и посмотреть, например, насколько, адекватен персонал. В регионах система организована по-другому, иначе предпринимателю, имеющему в своем городе одну-две розничные точки, наш бизнес был бы недоступен. Возить за пределы Москвы по несколько коробок нам невыгодно. Поэтому в регионах мы опираемся на крупных клиентов, с которыми заключается договор дистрибуции. Они обеспечивают свои точки нашей продукцией и поставляют ее небольшим региональным партнерам.
СФ: А сколько сейчас у компании региональных партнеров?
ИЧ: Около 20 крупных компаний закупают изделия регулярно, еще порядка десяти — время от времени. Есть еще потенциальные клиенты, то есть те, кто уже закупил оборудование и сейчас занимается постановкой бизнеса. Это достаточно долгий процесс — до продажи первой партии может пройти около полугода.
СФ: У вас есть приоритеты с точки зрения региональной представленности?
ИЧ: Мы серьезно ограничены территориальным фактором, поскольку можем осуществлять доставку только в пределах 1500 километров от Москвы. Хотя и в этой зоне достаточно интересных для нас населенных пунктов.